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    小馬bank總經理張誠:直銷銀行終將是過渡品

    2014-10-10 14:43:12 和訊網  張誠

      今年以來,始肇于民生銀行(600016,股吧)的直銷銀行在傳統商業銀行圈內大熱,成為傳統商業銀行順應和融入互聯網金融大潮的主要手段,在民生銀行之后,包括我們小馬bank在內的諸多銀行加入戰團,包括平安銀行(000001,股吧)的“橙子銀行”、上海銀行“上行在線”、江蘇銀行、重慶銀行等諸多銀行直銷銀行紛紛上線。

      據了解更多的銀行正在加班加點“趕潮”直銷銀行,不出意外的話到明年年中,直銷銀行數量應該不會在30家以下。這一熱潮可以預期并且又在情理之中,直銷銀行最大的誘惑就在于突破傳統商業銀行面臨的地域管制,真正實現了面對全網用戶,特別是中小股份制和城商行,傳統線下網點的先天不足更使得這成為大家天賜的彎道超車的機會。從競業環境來看,2013年以來的互聯網金融大潮使得大量互聯網公司,創業型公司搶奪了商業銀行的“一點點”市場和大量眼球,客觀形勢也促使商業銀行進行調整,從傳統的線下拓展客戶的模式轉向,將更多資源投入進行拓展線上客戶。

      不過在筆者看來,直銷銀行的未來恐怕沒有大家想象中的那么美好,在不遠的未來諸多問題就將在暴露在眾多趕潮者眼前,而從更長遠的視野里看,直銷銀行更可能是互聯網金融潮流中商業銀行和大潮短暫擁抱的過渡品,最終的新金融業態將取代傳統金融形態,成為下一代金融客戶服務的主流方式

      追溯直銷銀行的歷史,所謂的direct bank指的是幾乎不設立實體業務網點,通過信件、電話、傳真、互聯網等媒介工具,實現與終端客戶直接進行業務往來的銀行,從上世界90年代以來,從美國、歐洲、澳洲都出現過一些取得成功的直銷銀行,比如大家經常提到的INGDirect,他們的產品和傳統商業銀行類似,主要的產品包括存款、轉賬匯款、網上交易支付、按揭貸款和理財投資等幾大基本銀行業務,提倡費用低廉,產品精簡,收費明晰,大多定位于年輕人等等。

      目前國內較成功的商業銀行大多模仿借鑒了國外直銷銀行的經驗和運營模式,我們可以從中可以看到所謂的“直銷”核心的意味就是直接面對客戶,而在金融產品品類沒有根本的變化,完全還是傳統的商業銀行產品。

      就我個人來看,目前歐美取得成功的直銷銀行,以中國互聯網金融發展之迅猛,這種基于傳統金融產品,以傳統組織架構的模式很難獲得成功,他們更可能的結局則是商業銀行互聯網化的開端試驗品,在更長遠一點的未來新金融形態則會取代直銷銀行,雖然現在我們可能并不能預知他們的姓名。

      我這個判斷出于以下幾點原因:

      1.流量端極大的先天不足:直銷銀行在金融產品端沒有變化,僅僅是銷售渠道從線下轉到線上,過去10多年在歐美市場這一做法還可能獲得成功,但在中國市場,這種成功的幾率變得微乎其微。

      一個根本的原因,在線上市場拓展上中國商業銀行先天沒有優勢,沒有經驗和相應的人才儲備,歐美市場的商業銀行或許可以在線上獲取一定流量和客戶,但中國的商業銀行,長期的行政化色彩和資本約束,使得這種轉變和能力的獲得本身就比歐美同行更加困難。

      即使中國的商業銀行配給了不錯的人才團隊和相應的經驗和資源,在中國市場獲得成功的可能恐怕仍然有限。眾所周知,中國互聯網的BAT三巨頭是流量的壟斷者,這一情況在歐美等市場都是沒有先例的,在經歷了資本市場的大規模融資之后,BAT三家對新型互聯網企業的投資收購已經達到高峰。就市值來看,他們的經濟實力幾乎等同于工農中建的這樣的商業銀行巨無霸,但更重要的是,他們在互聯網線上市場取得了工農中建都難以想象的壟斷,其“戰法”也是傳統商業銀行難以望其項背的,在現今這三家幾乎對互聯網金融有明確的戰略企圖和舉措的環境下,傳統商業銀行寄望在線上獲客,取得流量,這樣的成功的機會可以想見。

      2.產品匱乏之困:如上文所言直銷銀行在金融產品端和傳統商業銀行沒有本質區別,在國內的市場環境中,考慮到監管因素,直銷銀行目前在售的產品更是十分有限,面臨著普遍的匱乏,一般的配置就是普通的寶寶類產品,支付和匯兌產品被封死,理財產品也多有不足,以目前最為成功的民生直銷銀行而言,我估計其至少80%的產品量是寶寶類貨幣基金產品,但事實上由于流量上先天的劣勢,銀行系同款產品不可能取得類似“余額寶”的成功。

      當然,這種產品的匱乏會隨著監管的放開逐步緩解,從目前貨幣基金擴展到更多理財品種,從單一理財擴展到匯兌,支付等領域,但從根本上而言,從國外直銷銀行來看,目前尚沒有根本革命性的金融產品出現。

      我們反過頭再看看目前國內火熱互聯網金融中的P2P,P2P將傳統的商業銀行中介轉變為更加直接的點對點接結構,交易成本更低,信息傳遞更為清晰透明,固然現在國內P2P產業亂象叢生,但這樣一種嶄新的交易結構——更加去中介化和去中心化,從理論上來說,相比于傳統的商業銀行不透明,垂直化的線性交易更加符合未來的潮流。這一點上,我們從互聯網數據傳播,媒體傳播,匯兌,甚至租車等結構上都能看到這種點對點的巨大生命力。

      就這個問題我曾經請教過麥肯錫的數字銀行專家Rafael,小馬bank推出的這種類P2P結構的債權投資產品是否在世界范圍內的直銷銀行里都是第一個?作為德國人的他十分謹慎,雖然已經參與十多個世界各地直銷銀行的工作,但他在思考了一陣之后,“就我所知道的直銷銀行,似乎從沒有過這種產品”。

      在此我并非說P2P產品相比才更具有競爭力,但從互聯網金融的發展趨勢來看,新的互聯網化的,去中心化的形態相比于目前傳統金融產品將具有更長久的競爭力,而從目前我個人視野所見,直銷銀行在產品上端沒有創新,從國外的趨勢看,直銷銀行一些主要形態都是向互聯網公司學習的產物,而互聯網公司成為這些創新品的源頭。

      比如記賬和財務分類功能,雖然現在在海外幾乎成為直銷銀行的標配,但我們能看到產品肇始于Mint,Simple等互聯網金融企業,在國內我們看到橙子銀行開始采用,但其實在國內,互聯網金融公司中的挖財,隨手記已經在此深耕多年。在智能理財領域,包括我們小馬bank在內開始使用,但從世界范圍內,我們提及智能理財更多提到的是WealthFront,Betterment等等互聯網金融企業。

      在此一個謬論,產品創新方面在過去的10多年里,不管是國際國內,我們沒有看到直銷銀行的突出表現,而更多創業型的互聯網金融企業成為金融創新的急先鋒。

      3.組織體的非互聯網化將是直銷銀行落敗的主因:正如我說的第二個問題直銷銀行在產品創新方面沒有看到很好的表現,其中的原因也是我認為的最重要的一點原因,即在組織架構和文化上直銷銀行仍然停留在工業時代,作為一個組織體,直銷銀行更像是一個傳統組織,可以這么說直銷銀行的身體和觸角雖然是互聯網的,但大腦還停留在工業時代,這使得其很難在互聯網時代取得成功。

      傳統金融機構的管理,整個傳統金融機構的管理是一個金字塔形的,是職能型、垂直型的,信息流依然自上而下流淌,直銷銀行業概莫如是。但在互聯網時代里,傳統的組織模式已經不能適應互聯網企業快速發展的要求,客戶需求呈現碎片化、長尾化、多元化、個性化和多變性特征,整體互聯網企業呈現網絡化、扁平化、管理柔性化等特征,信息流呈網絡化分布。

      這樣一個組織目前看來就是以產品經理為核心的跨職能小團隊成為核心,傳統的職能化組織由于其機體龐大,溝通協調成本巨大,很難在短時間內客戶需求和市場環境變化做出正確響應。這樣一個小團隊組織提升了其效率和響應能力,其背后又伴隨著互聯網產品快速遷徙迭代和獲取海量客戶的可能,更加上風險投資的快速跟進推高估值,一個小團隊也呈現出可以顛覆巨頭的巨大能量,這樣一個小團隊則成為互聯網時代的細胞。

      就此看來,直銷銀行并沒有在互聯網時代引領風騷的資本,而更可能只是商業銀行初試互聯網金融的小小浪花,新金融時代必然會有新的金融組織成為這個市場的主宰,但看來不應該是直銷銀行。

      正如同漫長的侏羅紀過去之后,恐龍再也難以主宰這個星球,而更小型、更靈活的哺乳類動物逐步接管了比賽。

      

    (責任編輯:周之 HF009)
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